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리더십은 사회가 복잡해지고 네트워킹과 소통의 중요성이 부각되면서 더욱 ‘핫한’ 주제가 되었다. 독단적ㆍ직선적 카리스마로 상징되는 과거의 리더십은 저물고 이제는 나눔과 공유, 공감에 가치를 둔 리더십이 대세로 떠오르고 있다. 그런가하면 안전을 일순위로 하는 산업현장에서도 재해예방을 위한 근본적인 개선책으로 사업주와 근로자가 함께 만드는 안전문화 형성을 꼽는데, 현장의 안전관리자의 안전리더십은 안전문화 형성과 매우 밀접한 관련을 두고 있다. 안전과 리더십에 대한 내용을 살펴보도록 하자.
조직 성공의 원동력, 리더십
흔히 리더십이나 강한 카리스마를 소유한 사람을 연상할 때 가장 먼저 떠오르는 것이 스포츠감독이다. 2002년 월드컵 당시 4강의 기적을 일구는 데 중요한 역할을 한 거스 히딩크 감독처럼 말이다. 비단 스포츠 세계에서만 리더십 역량이 중요한 것은 아니다. 조직의 성공을 위한 원동력이 리더십이기 때문이다.
타인에게 영향을 주는 리더
리더십에 관한 정의는 수십 년 전부터 많은 사회조직 분석 및 이론가에 의해 무수하게 정의되어 왔다. 우리가 리더십을 정의내릴 때의 가치기준은 무엇일까? 영향력·지위·허용·성과·인재양성·성품 등 매우 다양한 가치들이 상충되기 마련이다. 이러한 모든 것들이 ‘리더십’을 형성한다. 즉, 조직의 리더가 갖추어야 하는 자질 또는 양식이 그만큼 포괄적이고 복잡다단하다는 반증일 것이다.
리더십(leadership)이란 조직의 목표를 달성하기 위하여 조직을 결합하거나 구성원을 동기유발하게 하는 것으로 조직이론에서는 핵심적인 요소이다. 리더는 구성원에게 비전을 제시하고 이 비전을 달성하기 위하여 그들을 결집하며 이를 통하여 성과를 창출한다.
Arieu(2008)는 리더란 ‘다른 사람에게 희망과 관련한 무엇인가 영감을 줄 수 있는 사람’이며, 리더십이란 ‘어떤 사람이 가지고 있는 능력’이라고 정의했다. 이와 같은 능력을 가진 사람을 실제적인 사람과 잠재적인 사람의 두 개 영역으로 분류하였다. 전자는 학생들의 리더인 선생님처럼 실제적인 지도와 가르침을 주는 사람이다. 후자는 효과적인 리더십을 행사할 수 있는 능력이나 자질을 가진 사람이다.
따라서 리더십은 정형적 형태(예를 들어, 기업의 조직이나 정치조직)와 비정형적 형태(예를 들어, 우정)로 구분할 수 있다고 하였다.
조직의 내·외부를 통합하는 리더십
변화와 경쟁이 심한 사회에서 조직생활을 하는 현대인은 ‘리더십’이란 말의 홍수 속에서 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 끊임없이 새로운 유형의 리더십이 등장하고 사라진다. 그렇다면 우리에게, 혹은 내가 속한 조직에 진정으로 필요한 리더십은 무엇일까?
조직문화와 효과적인 리더십에 대해 연구하고 긍정적 조직문화를 주창한 대가인 로버트 퀸(Robert E. Quinn)박사는 균형을 맞춘 통합된 리더십에 대해 주장했다. 리더십에 대한 Quinn의 모형은 조직분석에 대한 경쟁가치구조(competing values framework : 이하 CVF)에 기초하고 있다. CVF는 효과성 측정지표의 광범위한 지표들에 대한 통계적으로 분석해 효과성의 개념에 내재되어 있는 두 가지의 중요한 차원을 발견하였다.
첫째는 조직과 관련한 것으로 인적개발과 가치에 관한 조직 내부지향성과 또 다른 하나는 조직 자체의 개발과 가치에 초점을 맞춘 외부지향적인 것이다. 두 번째 차원은 조직 선호도의 차이이며 이것은 안정성과 통제, 유연성과 변화 간의 대응으로 기술할 수 있다. 퀸 박사의 리더십 유형은 다음의 4가지다.
① 인간관계형(human relation model, 동기부여형 리더십) : 인간관계형은 유연성과 조직내부에 초점을 맞추고 있다. 그리고 효과성에 대한 측정지표로 단결, 도덕, 인적자원개발에 중점을 둔다.
② 개방체계형(open system model, 비전제시형 리더십) : 개방체계형은 유연성과 외부에 초점을 두고 있다. 그리고 외부의 지원과 자원획득, 성장 및 준비성을 강조한다.
③ 합리목적형(rational goal model, 목표달성형 리더십) : 합리목적형은 통제와 외부에 초점을 두고 있다. 그리고 유효성에 대한 측정지표로 계획, 목표달성, 생산성, 효율성을 강조한다.
④ 내부과정형(internal process model, 분석형 리더십) : 내부과정형은 통제와 내부에 초점을 두고 있다. 그리고 정보관리의 역할, 커뮤니케이션, 안정성과 통제를 강조한다. 또한 환경의 변화에 적극적으로 대처하기보다는 조직내부의 통합과 안정을 위하여 조직의 현상유지에 더 많은 노력을 기울인다.
최근 등장한 리더십의 여러 유형
리더십의 유형은 시대에 따라 끊임없이 변화해왔다. 농업·산업사회에서 관리형 리더십이 주를 이루었다면, 정보·창조사회에서는 창조 리더십으로, 그리고 의롭고 어진 현자(賢者)의 리더십 등으로 그 유형이 바뀌었다. 조직이론이 시대에 따라 변하듯 리더십 이론도 특성이론→행동이론→상황이론으로 변화해 왔다. 최근 들어 원활한 네트워킹과 소통을 목적으로 하는 새로운 유형의 리더십의 개념이 다양하게 등장했다.
◎ 슈퍼 리더십 Super-Leadership & 셀프 리더십 Self-Leadership
슈퍼 리더란 지시, 통제에 의해서가 아니라 부하가 자신을 스스로 리드할 수 있도록 셀프 리더로 만드는 리더이다. 부하의 주체적 존재를 인정하고 그 역량 발휘를 지원해 자기 부하가 스스로 판단하고 결과를 책임질 수 있도록 부하들을 셀프 리더로 키우는 리더십이다. 셀프 리더십은 자율적 리더십 또는 자기 리더십이라고 한다. 타인이 리더가 아니라 스스로가 자신의 리더가 되어 통제하고 행동하는 것을 말한다.
◎ 서번트 리더십 Servant Leadership
서번트 리더십이란 개념은 1977년 미국의 경영연구가 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)에 의해 처음으로 제시되었다. 타인을 위한 봉사에 초점을 두고, 종업원과 고객의 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십을 뜻한다. 즉, 부하들이 잘 따르는 존경받는 지도자가 되기 위해서는 부하에 대해 인격존중과 헌신적 봉사를 통해 그들로 하여금 스스로 자기 능력을 발휘하도록 이끌어주는 리더십이다.
서번트 리더십 교육으로 가장 유명한 그린리프 연구센터의 연구소장인 스피어스(Spears)는 서번트 리더의 특성적 요소로 ①경청하는 자세 ②공감대 형성의 노력 ③부하들의 고통치유에 대한 관심 ④분명한 인식을 통해 대안 제시 ⑤맹종 아닌 설득에 의한 동반 ⑥폭넓은 사고를 통해 비전 제시 ⑦예리한 통찰력으로 미래예측을 하도록 도움 ⑧청지기적인 태도로 봉사 ⑨부하들의 능력개발에 노력 ⑩조직구성원들 간 공동체 형성에 조력 등 10가지를 들고 있다.
◎ 감성리더십 Emotional-Leadership
리더의 핵심과제로 직원들과 공감대를 형성하는 공감능력이 대두대면서 감성지능(Emotional Intelligence)과 함께 등장한 리더십이다. 사람의 감정을 다루거나 관련 분야에서 특히 선호되는 리더십으로 리더의 역할은 뛰어난 전략가가 아니라 직원으로하여금 어떻게 그것을 수행하게 할 것인지, 이를 위해 감성과 감정을 올바른 방향으로 이끌어가는 역량이 더 중요하다는 것이다.
21세기 핵심적 리더십으로 등장했던 변혁적 리더십(Trans-formational leadership)은 리더와 구성원 간의 교환에 의한 것이 아니라 리더의 개인적인 가치와 믿음에 기초한다. 정의와 정직과 같은 가치에 의해 리더십이 작용한다고 했을 때 이러한 가치는 개인 간의 교환이나 협상의 대상이 될 수 없기 때문이다.
변혁적 리더는 구성원의 자기개발 및 학습 조직을 활성화시킴으로써 예상했던 기대보다 높은 성과를 올리도록 하는 것이다. 이 밖에도 기업경제의 위기가 화두일 때에는 ‘글로벌 리더십’, 여성 리더의 배려와 포용력 등이 새로운 리더의 자질로 부각되었을 때에는 ‘여성 리더십’ 등이 대두돼 여러 조직과 구성원들로 하여금 관심을 받았다. 조직의 상황과 맥락에 따른 일종의 맞춤형 리더십이 개발되면서 리더의 역할과 리더십에 대한 정의는 하나의 정답이 있는 것이 아니라 우리 조직에 맞는 것을 취하고 변용하는 것이 효과적이라는 의견이 대세를 이룬다.
신뢰를 바탕으로 에너지와 비전 창출
현대사회의 네트워크집단에서 어떤 한 분야의 리더는 집단구성원들의 ‘자발적인 신뢰’를 이끌어낼 수 있어야 한다. 자신을 개방해서 상대방으로부터 호감과 공감을 얻을 수 있는 능력이야말로 진정한 리더십이라 볼 수 있다. 이익관계와 개인의 역할이 여러 층위에서 작용하는 조직에서는 특히 호감과 공감을 얻는 정서적 따뜻함이 모든 리더들에게 공통적으로 요구된다. 한 연구에 따르면, 유머를 잘 구사하는 리더의 집단은 그렇지 않은 집단에 비해 생산성이 적어도 2배 이상 높다고 한다. 독단적·직선적 카리스마로 상징되는 과거의 리더십은 저물고 나눔과 공유에 가치를 둔 리더십이 더욱 공감을 사고 있다는 측면을 보여준다.
세계적 경영학자인 피터 드러커는 “효과적인 리더란, 리더십의 궁극적인 과제가 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있는 것”이라고 했다. 그는 무엇보다 효과적인 리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요건으로 ‘신뢰’를 강조한다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없기 때문이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두기 보다는 일관성에 있다. 구성원의 에너지와 비전을 일깨우려는 노력과 신뢰가 지속적으로 쌓였을 때 리더십은 발휘된다는 것을 기억했으면 한다.
ㅡ 출처 안전보건공단
조직 성공의 원동력, 리더십
흔히 리더십이나 강한 카리스마를 소유한 사람을 연상할 때 가장 먼저 떠오르는 것이 스포츠감독이다. 2002년 월드컵 당시 4강의 기적을 일구는 데 중요한 역할을 한 거스 히딩크 감독처럼 말이다. 비단 스포츠 세계에서만 리더십 역량이 중요한 것은 아니다. 조직의 성공을 위한 원동력이 리더십이기 때문이다.
타인에게 영향을 주는 리더
리더십에 관한 정의는 수십 년 전부터 많은 사회조직 분석 및 이론가에 의해 무수하게 정의되어 왔다. 우리가 리더십을 정의내릴 때의 가치기준은 무엇일까? 영향력·지위·허용·성과·인재양성·성품 등 매우 다양한 가치들이 상충되기 마련이다. 이러한 모든 것들이 ‘리더십’을 형성한다. 즉, 조직의 리더가 갖추어야 하는 자질 또는 양식이 그만큼 포괄적이고 복잡다단하다는 반증일 것이다.
리더십(leadership)이란 조직의 목표를 달성하기 위하여 조직을 결합하거나 구성원을 동기유발하게 하는 것으로 조직이론에서는 핵심적인 요소이다. 리더는 구성원에게 비전을 제시하고 이 비전을 달성하기 위하여 그들을 결집하며 이를 통하여 성과를 창출한다.
Arieu(2008)는 리더란 ‘다른 사람에게 희망과 관련한 무엇인가 영감을 줄 수 있는 사람’이며, 리더십이란 ‘어떤 사람이 가지고 있는 능력’이라고 정의했다. 이와 같은 능력을 가진 사람을 실제적인 사람과 잠재적인 사람의 두 개 영역으로 분류하였다. 전자는 학생들의 리더인 선생님처럼 실제적인 지도와 가르침을 주는 사람이다. 후자는 효과적인 리더십을 행사할 수 있는 능력이나 자질을 가진 사람이다.
따라서 리더십은 정형적 형태(예를 들어, 기업의 조직이나 정치조직)와 비정형적 형태(예를 들어, 우정)로 구분할 수 있다고 하였다.
조직의 내·외부를 통합하는 리더십
변화와 경쟁이 심한 사회에서 조직생활을 하는 현대인은 ‘리더십’이란 말의 홍수 속에서 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 끊임없이 새로운 유형의 리더십이 등장하고 사라진다. 그렇다면 우리에게, 혹은 내가 속한 조직에 진정으로 필요한 리더십은 무엇일까?
조직문화와 효과적인 리더십에 대해 연구하고 긍정적 조직문화를 주창한 대가인 로버트 퀸(Robert E. Quinn)박사는 균형을 맞춘 통합된 리더십에 대해 주장했다. 리더십에 대한 Quinn의 모형은 조직분석에 대한 경쟁가치구조(competing values framework : 이하 CVF)에 기초하고 있다. CVF는 효과성 측정지표의 광범위한 지표들에 대한 통계적으로 분석해 효과성의 개념에 내재되어 있는 두 가지의 중요한 차원을 발견하였다.
첫째는 조직과 관련한 것으로 인적개발과 가치에 관한 조직 내부지향성과 또 다른 하나는 조직 자체의 개발과 가치에 초점을 맞춘 외부지향적인 것이다. 두 번째 차원은 조직 선호도의 차이이며 이것은 안정성과 통제, 유연성과 변화 간의 대응으로 기술할 수 있다. 퀸 박사의 리더십 유형은 다음의 4가지다.
① 인간관계형(human relation model, 동기부여형 리더십) : 인간관계형은 유연성과 조직내부에 초점을 맞추고 있다. 그리고 효과성에 대한 측정지표로 단결, 도덕, 인적자원개발에 중점을 둔다.
② 개방체계형(open system model, 비전제시형 리더십) : 개방체계형은 유연성과 외부에 초점을 두고 있다. 그리고 외부의 지원과 자원획득, 성장 및 준비성을 강조한다.
③ 합리목적형(rational goal model, 목표달성형 리더십) : 합리목적형은 통제와 외부에 초점을 두고 있다. 그리고 유효성에 대한 측정지표로 계획, 목표달성, 생산성, 효율성을 강조한다.
④ 내부과정형(internal process model, 분석형 리더십) : 내부과정형은 통제와 내부에 초점을 두고 있다. 그리고 정보관리의 역할, 커뮤니케이션, 안정성과 통제를 강조한다. 또한 환경의 변화에 적극적으로 대처하기보다는 조직내부의 통합과 안정을 위하여 조직의 현상유지에 더 많은 노력을 기울인다.
최근 등장한 리더십의 여러 유형
리더십의 유형은 시대에 따라 끊임없이 변화해왔다. 농업·산업사회에서 관리형 리더십이 주를 이루었다면, 정보·창조사회에서는 창조 리더십으로, 그리고 의롭고 어진 현자(賢者)의 리더십 등으로 그 유형이 바뀌었다. 조직이론이 시대에 따라 변하듯 리더십 이론도 특성이론→행동이론→상황이론으로 변화해 왔다. 최근 들어 원활한 네트워킹과 소통을 목적으로 하는 새로운 유형의 리더십의 개념이 다양하게 등장했다.
◎ 슈퍼 리더십 Super-Leadership & 셀프 리더십 Self-Leadership
슈퍼 리더란 지시, 통제에 의해서가 아니라 부하가 자신을 스스로 리드할 수 있도록 셀프 리더로 만드는 리더이다. 부하의 주체적 존재를 인정하고 그 역량 발휘를 지원해 자기 부하가 스스로 판단하고 결과를 책임질 수 있도록 부하들을 셀프 리더로 키우는 리더십이다. 셀프 리더십은 자율적 리더십 또는 자기 리더십이라고 한다. 타인이 리더가 아니라 스스로가 자신의 리더가 되어 통제하고 행동하는 것을 말한다.
◎ 서번트 리더십 Servant Leadership
서번트 리더십이란 개념은 1977년 미국의 경영연구가 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)에 의해 처음으로 제시되었다. 타인을 위한 봉사에 초점을 두고, 종업원과 고객의 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십을 뜻한다. 즉, 부하들이 잘 따르는 존경받는 지도자가 되기 위해서는 부하에 대해 인격존중과 헌신적 봉사를 통해 그들로 하여금 스스로 자기 능력을 발휘하도록 이끌어주는 리더십이다.
서번트 리더십 교육으로 가장 유명한 그린리프 연구센터의 연구소장인 스피어스(Spears)는 서번트 리더의 특성적 요소로 ①경청하는 자세 ②공감대 형성의 노력 ③부하들의 고통치유에 대한 관심 ④분명한 인식을 통해 대안 제시 ⑤맹종 아닌 설득에 의한 동반 ⑥폭넓은 사고를 통해 비전 제시 ⑦예리한 통찰력으로 미래예측을 하도록 도움 ⑧청지기적인 태도로 봉사 ⑨부하들의 능력개발에 노력 ⑩조직구성원들 간 공동체 형성에 조력 등 10가지를 들고 있다.
◎ 감성리더십 Emotional-Leadership
리더의 핵심과제로 직원들과 공감대를 형성하는 공감능력이 대두대면서 감성지능(Emotional Intelligence)과 함께 등장한 리더십이다. 사람의 감정을 다루거나 관련 분야에서 특히 선호되는 리더십으로 리더의 역할은 뛰어난 전략가가 아니라 직원으로하여금 어떻게 그것을 수행하게 할 것인지, 이를 위해 감성과 감정을 올바른 방향으로 이끌어가는 역량이 더 중요하다는 것이다.
21세기 핵심적 리더십으로 등장했던 변혁적 리더십(Trans-formational leadership)은 리더와 구성원 간의 교환에 의한 것이 아니라 리더의 개인적인 가치와 믿음에 기초한다. 정의와 정직과 같은 가치에 의해 리더십이 작용한다고 했을 때 이러한 가치는 개인 간의 교환이나 협상의 대상이 될 수 없기 때문이다.
변혁적 리더는 구성원의 자기개발 및 학습 조직을 활성화시킴으로써 예상했던 기대보다 높은 성과를 올리도록 하는 것이다. 이 밖에도 기업경제의 위기가 화두일 때에는 ‘글로벌 리더십’, 여성 리더의 배려와 포용력 등이 새로운 리더의 자질로 부각되었을 때에는 ‘여성 리더십’ 등이 대두돼 여러 조직과 구성원들로 하여금 관심을 받았다. 조직의 상황과 맥락에 따른 일종의 맞춤형 리더십이 개발되면서 리더의 역할과 리더십에 대한 정의는 하나의 정답이 있는 것이 아니라 우리 조직에 맞는 것을 취하고 변용하는 것이 효과적이라는 의견이 대세를 이룬다.
신뢰를 바탕으로 에너지와 비전 창출
현대사회의 네트워크집단에서 어떤 한 분야의 리더는 집단구성원들의 ‘자발적인 신뢰’를 이끌어낼 수 있어야 한다. 자신을 개방해서 상대방으로부터 호감과 공감을 얻을 수 있는 능력이야말로 진정한 리더십이라 볼 수 있다. 이익관계와 개인의 역할이 여러 층위에서 작용하는 조직에서는 특히 호감과 공감을 얻는 정서적 따뜻함이 모든 리더들에게 공통적으로 요구된다. 한 연구에 따르면, 유머를 잘 구사하는 리더의 집단은 그렇지 않은 집단에 비해 생산성이 적어도 2배 이상 높다고 한다. 독단적·직선적 카리스마로 상징되는 과거의 리더십은 저물고 나눔과 공유에 가치를 둔 리더십이 더욱 공감을 사고 있다는 측면을 보여준다.
세계적 경영학자인 피터 드러커는 “효과적인 리더란, 리더십의 궁극적인 과제가 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있는 것”이라고 했다. 그는 무엇보다 효과적인 리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요건으로 ‘신뢰’를 강조한다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없기 때문이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두기 보다는 일관성에 있다. 구성원의 에너지와 비전을 일깨우려는 노력과 신뢰가 지속적으로 쌓였을 때 리더십은 발휘된다는 것을 기억했으면 한다.
ㅡ 출처 안전보건공단
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